„Dążymy do osiągnięcia pozycji lidera w dziedzinie technologii dualnych”
Michael Traub jest prezesem zarządu STIHL od prawie 2 lat. W wywiadzie dla „Blick ins Werk” podczas zwiedzania zakładu nr 2 w Waiblingen opowiada o aktualnym rozwoju firmy i właściwej strategii, która pozwoli sprostać wyzwaniom przyszłości. Nacisk położony jest na transformację bezprzewodową i przywództwo technologiczne w zakresie produktów zasilanych benzyną i bezprzewodowych.
Jak się czujesz po dwóch latach spędzonych w Niemczech?
MICHAEL TRAUB: Czuję się tutaj w kraju bardzo komfortowo, szczególnie w naszej rodzinnej firmie o międzynarodowym nastawieniu. Chciałbym skorzystać z okazji i podziękować wszystkim kolegom za serdeczne przyjęcie i szerokie, konstruktywne poparcie dla mojej pracy.
Mieszkał Pan za granicą przez 20 lat, zanim dołączył Pan do STIHL. Jak Twoim zdaniem zmieniły się Niemcy?
MICHAEL TRAUB: Wciąż uważam, że w Niemczech panuje mentalność praktyczna, dokładna i oparta na wartościach. To bardzo przyjazny i przyjemny kraj, którego mieszkańcy są inteligentni i zmotywowani. Ponadto społeczeństwo to charakteryzuje się wielokulturową różnorodnością. Aby utrzymać poziom dobrobytu, chciałbym zobaczyć większą gotowość do zmian i elastyczność w niektórych obszarach. A biurokracja w tym kraju jest czasami znaczna. Niestety, apele o zmniejszenie obciążeń biurokratycznych trafiają w próżnię.
Od tego czasu odwiedził Pan wiele placówek STIHL w Niemczech i za granicą i rozmawiał z pracownikami, sprzedawcami specjalistycznymi i partnerami biznesowymi. Co zauważyłeś? Co reprezentuje ta firma?
MICHAEL TRAUB: Firma jest nastawiona na długoterminową działalność – dzięki zaangażowanym akcjonariuszom, którzy reinwestują większość swoich zysków. Tutaj wszystko kręci się wokół ludzi. Pracownicy podzielają ducha STIHL, silnie identyfikują się z firmą, są niezwykle zmotywowani i zaangażowani. Chciałbym podziękować naszym pracownikom na całym świecie za ich silne zaangażowanie w nasz rodzinny biznes. Są najważniejszym czynnikiem sukcesu. Nasi klienci ufają naszej marce i doceniają wysoką jakość naszych produktów.
...produkty benzynowe i bezprzewodowe?
MICHAEL TRAUB: Jeśli chodzi o produkty benzynowe, nasza jakość jest znana na całym świecie i niemal legendarna. Jesteśmy również liderem na rynku profesjonalnych produktów bezprzewodowych. Jednak w segmencie konsumenckim musimy nadal rozwijać naszą pozycję lidera technologicznego i rozpoznawalność. Przejście z napędu benzynowego na bezprzewodowy jest w pełnym toku. Tutaj potrzebujemy większej gotowości do zmian i szybkości zmian w firmie. Wciąż mamy dużo „benzyny we krwi” i musimy bardziej skupić się na rozwiązaniach bezprzewodowych.
Jak obecnie przebiega rozwój biznesu w firmie STIHL?
MICHAEL TRAUB: Lata bardzo dynamicznego wzrostu na razie minęły. W roku 2023 osiągnęliśmy wyniki znacznie poniżej poziomu z roku poprzedniego i poniżej planowanych poziomów sprzedaży i produkcji. Dotyczy to nie tylko całej Grupy, ale także spółki dominującej. A nasze obroty również spadły. Dlatego w ciągu roku obniżyliśmy koszty, aby ustabilizować wynik. Ponadto musieliśmy ograniczyć programy produkcyjne i wprowadzić zmiany kadrowe we wszystkich naszych lokalizacjach – choć robiliśmy to w sposób przemyślany i z rozwagą. Naszym celem jest wzmocnienie konkurencyjności firmy, tak abyśmy mogli chronić miejsca pracy w perspektywie długoterminowej.
Czy może nam Pan powiedzieć coś więcej na ten temat? Jak wypadamy na tle konkurencji w naszej branży?
MICHAEL TRAUB: Obecny rozwój sytuacji jest typowy dla naszej branży sprzętu do zastosowań zewnętrznych, mam na myśli segment produktów do ogrodnictwa, leśnictwa i budownictwa. Ci konkurenci, którzy w ostatnich latach rozwinęli się jeszcze bardziej niż my, teraz ponoszą szczególnie dotkliwe straty. Należy również zauważyć, że w ciągu ostatnich trzech lat odnotowaliśmy niemal dwucyfrowe wskaźniki wzrostu. Nasza wartość wzrosła z 3,9 miliarda euro w 2019 r. do 5,5 miliarda euro w 2022 r. Ale era boomu związanego z pandemią koronawirusa, kiedy ludzie musieli pozostać w domu i inwestować w dom i ogród, dobiegła końca. Teraz znów wydają pieniądze na podróże i jedzenie na mieście. Ponadto na nasze życie wpływają globalne kryzysy i nowe wojny. Wysokie ceny energii, ogólne osłabienie gospodarki i wysoka inflacja negatywnie wpływają na naszą sprzedaż. W związku z tym jestem przekonany, że znajdujemy się w fazie przejściowej konsolidacji rynków.
Czyli to tylko chwilowy problem?
MICHAEL TRAUB: Podchodzimy do tego bardzo poważnie. Z pewnością moglibyśmy się mierzyć z długotrwałym problemem, gdybyśmy nie wdrożyli środków zaradczych i nie pozwolili, aby wszystko działo się tak, jak dotychczas. Jednak jako Zarząd już na wczesnym etapie, pozostając w bliskim kontakcie z rodziną Stihl, uzgodniliśmy, że wdrożymy odpowiednie środki operacyjne, aby bezpiecznie przeprowadzić firmę przez ten trudny okres. To jest zadanie operacyjne, które stoi przed nami jako kierownictwem. Zakładam, że słaba gospodarka nie poprawi się do końca roku, co oznacza, że być może będziemy musieli jeszcze bardziej dostosować nasz program produkcyjny zarówno w spółce dominującej, jak i w Grupie STIHL.
Podczas pandemii mieliśmy trudności z dostawami. Nasi klienci czasami musieli długo czekać na produkty. Czy pod tym względem obecnie radzimy sobie lepiej?
MICHAEL TRAUB: Działy produkcji, materiałów i logistyki współpracowały ze sobą znakomicie i nadrobiły zaległości, dzięki czemu znów jesteśmy w stanie terminowo zaopatrywać naszych autoryzowanych dealerów w niemal wszystkie produkty. W tej chwili sprzedawcy detaliczni mają duże zapasy, które najpierw muszą wyprzedać. To kolejny powód, dla którego nasi dealerzy podchodzą ostrożnie do składania zamówień. Sprzedaż zacznie znów rosnąć dopiero wtedy, gdy zapasy u dealerów ulegną znacznemu wyczerpaniu.
A kiedy sprzedaż znów wzrośnie? Jakie są Twoje oczekiwania?
MICHAEL TRAUB: Spodziewam się, że ciągła poprawa nastąpi najwcześniej w drugiej połowie tego roku. Ponadto pracujemy również nad optymalizacją poziomu i struktury naszych własnych zapasów w spółce dominującej i grupie, ponieważ wysoki poziom zapasów wiąże się z koniecznością zamrożenia znacznej ilości kapitału. Kosztuje to dużo pieniędzy, a my chcemy tutaj wprowadzić znaczną poprawę.
Poza tymi zadaniami operacyjnymi, jakie są podstawowe wyzwania stojące przed firmą STIHL? Jaki jest nasz priorytet?
MICHAEL TRAUB: Świat wokół nas staje się coraz bardziej niestabilny i zmienia się coraz szybciej. Ma to wpływ na nasze rynki, produkty, klientów, konkurentów, dostawców itp. Dla nas oznacza to przede wszystkim znalezienie odpowiedzi na spadek sprzedaży produktów benzynowych i uwzględnienie rosnącego znaczenia technologii bezprzewodowej. Konkurencja w segmencie urządzeń bezprzewodowych jest znacznie większa niż w segmencie urządzeń benzynowych. Dlatego naszym najwyższym priorytetem jest transformacja technologii bezprzewodowej i związany z nią cel, jakim jest stanie się wiodącą firmą bezprzewodową dla naszych klientów – to znaczy w segmencie profesjonalnym i domowym w zakresie sprzętu zasilanego energią elektryczną do zastosowań zewnętrznych.
Jak wygląda strategia firmy STIHL mająca na celu osiągnięcie tych celów?
MICHAEL TRAUB: Dążymy do uzyskania pozycji lidera w dziedzinie dwóch technologii – w produktach benzynowych i bezprzewodowych. Jednak w przyszłości będziemy musieli poczynić znacznie większe inwestycje w technologię bezprzewodową – w ludzi, maszyny, rynki i technologię. W tym celu opracowaliśmy strategię „Najpierw bateria”. Oznacza to, że priorytetowo traktujemy koncentrację naszych działań i zasobów na technologii bezprzewodowej. Do roku 2028 chcemy potroić przychody z działalności bezprzewodowej z roku 2022. W tym celu podjęliśmy szereg działań, które grupujemy w strategicznym obszarze działań „Program transformacji akumulatorów”.
A w jaki sposób wykorzystamy pozostałe obszary naszej działalności?
MICHAEL TRAUB: Nasza strategia może odnieść sukces tylko wtedy, gdy w pełni wykorzystamy potencjał wszystkich obszarów działalności. W branży benzynowej nadal będziemy liderem technologicznym w zastosowaniach o wysokiej wydajności. Jednocześnie będziemy łagodzić postępujący proces zastępowania silników spalinowych silnikami bezprzewodowymi w krajach rozwiniętych poprzez rozwój na rynkach wschodzących. Działalność na rynku części zamiennych koncentruje się na penetracji istniejących rynków i rozszerzeniu działalności w zakresie części i usług. Rentowność tych dwóch segmentów będzie stanowić podstawę naszej transformacji w sektorze baterii.
To bardzo rozległe projekty. Czy są one możliwe do osiągnięcia przy obecnej organizacji biznesu, czy też potrzebujemy w tym celu nowych struktur i procesów? A jaką rolę odgrywa spółka matka?
MICHAEL TRAUB: Kluczowe znaczenie ma tutaj lokalizacja w Niemczech. Jest to siedziba główna grupy kapitałowej. Najważniejsze środki strategiczne i operacyjne są przygotowywane i podejmowane w Waiblingen. Ale wiemy też, że nie jesteśmy w stanie stawić czoła wyzwaniom przyszłości, działając wyłącznie na poziomie niemieckim – wręcz przeciwnie. Sukces osiągniemy tylko w ramach globalnej sieci i międzynarodowego zespołu STIHL. Mając to na uwadze, dążymy do nawiązania nowej i silniejszej współpracy z naszymi spółkami stowarzyszonymi. Chcemy to osiągnąć w ramach MOVE za pomocą nowej struktury organizacyjnej i ładu korporacyjnego, które będą spójne na całym świecie. Dla różnych funkcji korporacyjnych, takich jak sprzedaż, marketing, zakupy czy HR, określono jasne struktury i formy współpracy. Oznacza to, że zasoby mogą być również gromadzone na całym świecie w regionalnych ośrodkach naszych spółek stowarzyszonych (regionalnych węzłach), co pozwala nam lepiej koordynować nasze działania i udzielać sobie wzajemnego wsparcia. Wspólnie możemy wykorzystać odzyskaną w ten sposób energię, aby zaoferować naszym klientom jeszcze lepsze produkty i rozwiązania.
Wspomniałeś, że spółka dominująca odgrywa kluczową rolę. Czy dotyczy to również produkcji?
MICHAEL TRAUB: Dotyczy to produkcji tak długo, jak długo lokalizacja w Niemczech będzie konkurencyjna. Jednak nasza konkurencyjność w tym kraju systematycznie spada. Wysokie ceny energii, poważny niedobór wykwalifikowanych pracowników, nadmierna biurokracja, wysokie płace i dodatkowe koszty pracy, a także obciążenie podatkowe wyższe od średniej międzynarodowej sprawiają, że Niemcy stają się coraz mniej atrakcyjne dla firm. Mimo to będziemy nadal inwestować w zakładzie w Waiblingen, na przykład w produkcję silników EC do naszych profesjonalnych elektronarzędzi bezprzewodowych. Wynika to przede wszystkim z głębokich więzi rodziny Stihl z tym regionem. Dodatkowo, bliskość naszego działu rozwoju jest zaletą tej innowacyjnej technologii. Ale żeby przedsiębiorstwa rodzinne inwestowały tu więcej w dłuższej perspektywie, działalność przedsiębiorcza w Niemczech musi stać się znów bardziej opłacalna. Niestety, w tej chwili nie widzę na to wielkich szans.
Co sprawia, że tak myślisz?
MICHAEL TRAUB: Niemcy jako kraj mają ogromne problemy i znajdują się w recesji. Bezpośrednie inwestycje firm zagranicznych są w Niemczech na niskim poziomie. A w międzyczasie toczy się dyskusja na temat czterodniowego tygodnia pracy z pełnym wynagrodzeniem. To jest zupełnie nierealne. Doprowadziłoby to do jeszcze większej migracji wartości dodanej i miejsc pracy z Niemiec do innych krajów. Na pewno nikt tego nie chce. Zamiast mówić o tym, żeby wykonywać mniej pracy, powinniśmy szukać sposobów na wprowadzenie większej elastyczności do świata pracy.
Zostawmy politykę i wróćmy do STIHL. Jakie są Państwa plany dla firmy na rok 2024?
MICHAEL TRAUB: Jako Zarząd będziemy wspólnie pracować nad intensywniejszym wdrażaniem naszych strategicznych projektów i środków w przyszłym roku. W Grupie rozpoczynamy rozwój globalnych struktur organizacyjnych i procesów w kluczowych funkcjach korporacyjnych. Jako przykład jednego z najważniejszych obszarów strategicznych Grupy STIHL chciałbym podać firmę ONE STIHL. Dotychczas 25 spółek sprzedażowych STIHL i jedna firma produkcyjna przeszły na nową platformę procesową i systemową S/4HANA. Obecnie trwają prace nad utworzeniem kolejnych 3 spółek sprzedażowych i 2 produkcyjnych. Przygotowania do ONE STIHL idą już pełną parą w spółce macierzystej i w Brazylii. Zwracam się z prośbą do wszystkich pracowników, których to dotyczy, o ich zaangażowanie i wsparcie w procesie wdrażania.
A czy możesz nam opowiedzieć o swoich osobistych planach na przyszły rok?
MICHAEL TRAUB: Jestem wielkim fanem leasingu rowerów elektrycznych STIHL i właśnie kupiłem rower elektryczny z wydajnym silnikiem Bosch. W przyszłym roku czasami będę jeździć do pracy rowerem. Ja i moja żona będziemy również zwiedzać ten region na rowerach w weekendy. Jest tam jeszcze wiele do odkrycia...
Dziękujemy bardzo za rozmowę, Panie Traub.
