„Ludzie są sercem naszego sukcesu”
Wszyscy w firmie STIHL mówią dziś o transformacji. Oczywiście oznacza to dużo pracy dla działu HR, a zmiany na tym się nie kończą. Spotkaliśmy się z dr. Michaelem Prochaską, członkiem zarządu ds. zasobów ludzkich i spraw prawnych, aby porozmawiać o wyzwaniach, przed którymi stoi dział HR na całym świecie, o tym, w jaki sposób radzimy sobie ze zmianami i jakie podstawowe zasady pozostają niezmienne, podczas gdy tak wiele innych rzeczy ulega zmianom.
Dr. Panie Prochaska, jest Pan członkiem zarządu ds. kadr i spraw prawnych w STIHL od 2012 roku. Jak zmieniła się Twoja codzienna praca od tego czasu?
DR MICHAEL PROCHASKA:Przede wszystkim chciałbym zauważyć, że wszystkie trendy są doskonałe! Zacznijmy od przychodów i liczby pracowników: W 2012 roku przychody firmy STIHL wyniosły nieco poniżej 2,8 miliarda euro, a na całym świecie zatrudnialiśmy nieco ponad 12 000 pracowników. Dziś mamy 5,2 miliarda euro i prawie 20 000 pracowników. Firma odnotowała naprawdę duży wzrost w ciągu ostatnich 12 lat. Asortyment produktów praktycznie się podwoił, a różnorodność stała się większa. Skupiliśmy się na segmencie baterii jako drugim ważnym segmencie. Od początku mojej kariery zaszło też wiele zmian pokoleniowych: Drugie pokolenie rodziny Stihl przekazało odpowiedzialność trzeciemu pokoleniu, a wszyscy moi poprzedni koledzy z Zarządu przeszli już na emeryturę, podobnie jak wielu doświadczonych menedżerów na wszystkich szczeblach firmy. Wówczas praca kadrowa w firmie STIHL była nastawiona bardziej na stronę administracyjną, ale to też się zmieniło. Codzienna praca ma teraz szerszy zakres, jest bardziej globalna i cyfrowa. Teraz, gdy o tym myślę, uśmiecham się, ale w 2012 roku byłem pierwszym członkiem zarządu, który miał nowoczesne urządzenie BlackBerry. Choć smartfony i aplikacje cyfrowe już nie istnieją, stały się nieodłączną częścią organizacji pracy przez pracowników.
Jedna rzecz, która nie zmieniła się przez cały ten czas, to nasza wyjątkowa kultura korporacyjna, oparta na podstawowych wartościach wprowadzonych przez rodzinę Stihl, takich jak niezależność finansowa, duch innowacyjności, świadomość jakości i dobre relacje zawodowe oparte na partnerstwie. Wartości te są tym ważniejsze w czasach wielkich zmian, że zapewniają wskazówki i stabilność.
Jak zmieniła się praca działu HR w tym okresie?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Istota pracy kadrowej w firmie STIHL pozostała ta sama: Naszym celem jest nadal tworzenie warunków pracy i kultury korporacyjnej na całym świecie, które uczynią firmę STIHL atrakcyjną zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Jeśli chodzi o naszych pracowników, mamy obecnie w firmie przedstawicieli różnych pokoleń, od pokolenia wyżu demograficznego i generacji X po pokolenie Y i Z: każde z nich ma inne wymagania, ale także inne umiejętności, które możemy wykorzystać, gdy wspólnie będziemy kształtować transformację STIHL.
W firmie zawsze istniała mieszanka pokoleń i osobiście uważam to za bardzo cenne. Kolejną ogromną zmianą jest transformacja cyfrowa, która została znacząco przyspieszona przez pandemię koronawirusa. Obecnie wykorzystujemy znacznie więcej technologii cyfrowych we wszystkich obszarach firmy, w tym w dziale HR, niż miało to miejsce jeszcze kilka lat temu. Poza tym STIHL działa jako firma o wiele bardziej globalnie. Zmiana ta znajduje odzwierciedlenie także w dziale HR w postaci nowych struktur i procesów oraz większej łączności międzynarodowej.
Z jakich zmian/innowacji jest Pan szczególnie dumny?
DR MICHAEL PROCHASKA: Nasza organizacja HR znacząco zmodernizowała się w ostatnich latach. Kierujemy się jasną strategią HR i konsekwentnie ją wdrażamy na całym świecie poprzez inicjatywy zbiorowe. Dzięki temu nie tylko przełamujemy tradycyjne lokalne schematy i sposoby myślenia, ale także zainicjujemy szerszy dialog i współpracę z kolegami z całej Grupy STIHL. Mamy wspólne aspiracje i cele dotyczące pracy w dziale HR oraz jasną wizję, w jaki sposób możemy najlepiej wesprzeć firmę, pracowników i menedżerów. Posuwamy się naprzód krok po kroku. Dlatego jestem dumny z mojego zespołu, który na przestrzeni lat zainicjował i z powodzeniem wdrożył wiele zmian. Nie zawsze było to łatwe. Wspólnie działamy w oparciu o pięć obszarów: przywództwo, szkolenia, transformacja cyfrowa, pracownicy i procesy. Wdrażamy je konsekwentnie, podejmując odpowiednie działania.
Nasza silna marka pracodawcy, doskonałe warunki pracy i wynagrodzenia, jakie oferujemy, świadczenia socjalne oraz programy szkoleniowe i rozwojowe to atuty, które możemy wykorzystać z korzyścią zarówno lokalnie, jak i globalnie. Jestem szczególnie zadowolony, że teraz organizujemy doroczny szczyt poświęcony przywództwu cyfrowemu, w którym uczestniczy 2500 osób z całego świata, a także międzynarodowe programy rozwoju przywództwa. Ponadto w 2025 roku po raz pierwszy zostanie przeprowadzona ankieta pracownicza „Pulse Check” we wszystkich lokalizacjach na całym świecie. SuccessFactors, globalny system danych podstawowych oferujący wiele funkcji HR, również wkrótce zostanie uruchomiony. Wszystko to jest możliwe tylko dzięki ścisłej współpracy wszystkich pracowników działu HR w firmie STIHL.
Wspomniałeś o transformacji. Firma STIHL przechodzi obecnie poważną transformację. Co to oznacza dla pracowników i menedżerów, profili zawodowych itd.?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Jesteśmy już światowym liderem w segmencie benzynowym, a teraz przekształcamy się w firmę, która dąży również do zostania liderem na rynku produktów bezprzewodowych.
Nie ma alternatywy dla tej transformacji i jest ona bardzo wymagająca. Dotyczy nas wszystkich. Wymaga od wszystkich pracowników chęci uczenia się i zmiany, otwartości na nowe pomysły, elastyczności i odwagi, by opuścić znane terytorium i zapuścić się na nieznane wody. Dla osób pracujących w dziale HR oznacza to zapewnienie kompleksowego wsparcia dla procesów transformacyjnych poprzez takie aspekty, jak zarządzanie zmianą i szkolenia. Nowe globalne obowiązki funkcjonalne wprowadzają zmiany w przywództwie i sposobie naszej współpracy, a także wymagają nowego podejścia do przywództwa. Ogólnie rzecz biorąc, menadżerowie STIHL odgrywają kluczową rolę w transformacji, ponieważ pełnią rolę wzorów do naśladowania, a ich zadaniem jest również łagodzenie obaw przed zmianami w swoich zespołach oraz podkreślanie pozytywnych aspektów. Poza tym transformacja wiąże się z nowymi profilami stanowisk i kwalifikacjami, które są niezbędne, aby sprostać zmienionym wymaganiom.
Jesteśmy szczególnie świadomi niedoboru wykwalifikowanych pracowników i od dziesięcioleci angażujemy się w oferowanie młodym ludziom perspektyw kariery i rozwoju, oprócz czysto zawodowego kształcenia.
Na co menedżerowie HR powinni zwracać szczególną uwagę w dzisiejszych czasach? Jakie są potrzeby i oczekiwania obecnych pracowników i kandydatów?
DR. MICHAEL PROCHASKA: W dzisiejszych czasach musimy zwracać szczególną uwagę na to, aby nasze relacje interpersonalne opierały się na naszych wartościach, ponieważ zawsze stanowiły one podstawę dobrej atmosfery pracy, udanej współpracy i sukcesu firmy STIHL. W czasach dużych zmian i zróżnicowanej siły roboczej, kluczowe jest, aby być otwartym na różne sposoby myślenia, różne podejścia i style pracy. Posiadanie różnorodnych umiejętności i perspektyw może okazać się prawdziwym atutem dla firmy. Jednocześnie, oprócz licznych korzyści oferowanych przez STIHL, zarówno pracownicy, jak i kandydaci oczekują uczciwego traktowania oraz możliwości rozwoju w atmosferze szacunku i wsparcia.
Tematem przewodnim tego numeru jest czynnik ludzki. Co to oznacza dla firmy STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: W firmie STIHL pracownicy zawsze byli sercem naszego sukcesu. Nasza kultura korporacyjna opiera się na ciężkiej pracy i oddaniu, a także na poczuciu wspólnoty, które przejawia się między innymi we wspieraniu współpracowników w trudnych chwilach. Wielu pracowników jest częścią firmy STIHL od dziesięcioleci, a w niektórych przypadkach od pokoleń. Jesteśmy więc prawdziwą firmą rodzinną na wiele sposobów. Musimy skupić się na utrzymaniu tego poczucia spójności, zwłaszcza w niespokojnych czasach. Aby to osiągnąć, kluczowe jest, aby naprawdę zrozumieć potrzeby naszych pracowników. To jeden z powodów, dla których w przyszłym roku przeprowadzimy badanie „PulseCheck”, aby uzyskać cenne informacje na przyszłość. Naprawdę nie mogę się doczekać, żeby zobaczyć wyniki.
Czy jest coś, na co szczególnie czekasz?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Strategia korporacyjna „STIHL Trail 2030”, przyjęta przez cały zarząd i rodzinę Stihl, wyznaczyła ścieżkę naszej przyszłości. Jednakże strategia sama w sobie nie ma żadnej wartości. Miarą strategii jest zawsze jej wdrożenie. Dotyczy to całej firmy, a także pracy, jaką wykonujemy w dziale HR. Dzięki przyjęciu globalnego podejścia do organizacji HR i naszych inicjatyw, podjęliśmy już pierwsze kluczowe kroki w celu jak najlepszego wsparcia firmy w trakcie transformacji. Nie możemy teraz zmniejszyć naszych wysiłków. Przed nami długa droga. Jeśli skupimy się na naszych mocnych stronach i wartościach, przezwyciężymy te zmiany, jestem tego pewien.
Dziękujemy za rozmowę, doktorze. Prochaska.
