Członek zarządu STIHL Martin Schwarz: Wywiad na temat globalizacji

Firma rodzinna STIHL z siedzibą w Waiblingen w Niemczech jest globalnym graczem na rynku elektronarzędzi do zastosowań w leśnictwie, rolnictwie, ogrodnictwie i pielęgnacji krajobrazu. Rozmowa z Martinem Schwarzem, członkiem zarządu ds. produkcji i zarządzania materiałami od stycznia 2020 r., na temat minimalizacji ryzyka w trudnych czasach.

Panie Schwarz, wiele komponentów w produktach STIHL jest produkowanych wewnętrznie. Dlaczego?

Martin Schwarz: Opiera się na początkach firmy: Rozwijamy najnowocześniejszą technologię. Dzięki własnej produkcji możemy bez żadnych kompromisów dostosowywać główne komponenty do naszych wymagań. Robimy tak już od dawna. Nasza grupa przedsiębiorstw stale się rozrasta od ponad 50 lat. Jej początki sięgają roku 1971, kiedy to w regionie Eifel otworzyliśmy zakład odlewania magnezu. Obecnie nasze komponenty produkujemy w siedmiu krajach na całym świecie. Ale nawet przy integracji pionowej na poziomie ponad 50%, oczywiście kupujemy części i pielęgnujemy głębokie, długoterminowe, partnerskie relacje z dostawcami.

Czy Twoje globalne łańcuchy dostaw były lub są dotknięte problemami związanymi z pandemią lub wojną?

Wystąpiły poważne problemy z transportem międzynarodowym, a skutki te są nadal obecne. Dlatego inwestujemy zarówno w naszą sieć produkcyjną, jak i dostawców, dzięki czemu możemy skrócić wewnętrzne i zewnętrzne łańcuchy dostaw. Rosyjska wojna agresyjna na Ukrainę, którą potępiamy najostrzej, wpłynęła na nas na dwa sposoby: Musieliśmy przetransportować w bezpieczne miejsce pracowników naszej firmy sprzedażowej w Kijowie wraz z ich rodzinami. Współpracowaliśmy również z naszymi ukraińskimi dostawcami wiązek kablowych i części gumowych, aby zmniejszyć ryzyko dla ludzi i przerw w dostawach, np. poprzez ponowne uruchomienie schronów. Część produkcji została przeniesiona do innych krajów lub włączona do naszej własnej produkcji.

Jakie konsekwencje ma ta sytuacja dla rozwoju Twojej produkcji?

Zarówno w zakresie sprzedaży, jak i zaopatrzenia jesteśmy zależni od globalnej gospodarki. Niemniej jednak musimy ograniczyć ryzyko. Na przykład, ograniczamy przepływ części wewnętrznych, produkując części plastikowe zarówno w USA, jak i w Niemczech. Jeśli ze względów technologicznych lub kosztowych nie ma to sensu, jak na przykład w przypadku produkcji cylindrów w Brazylii, staramy się zrekompensować ryzyko poprzez budowanie zapasów buforowych. Pomaga nam w tym solidna struktura kapitałowa firmy STIHL. Ponadto prowadzimy rozmowy z dostawcami na temat tego, które elementy łańcucha międzykontynentalnego możemy włączyć do naszej własnej produkcji, a które zlecić dostawcom zewnętrznym.

Jak podejmować niezbędne decyzje w obliczu napiętej sytuacji globalnej i gospodarczej?

Do tej pory nasze decyzje biznesowe były podyktowane przede wszystkim jakością i kosztami końcowymi. Teraz większą wagę niż wcześniej przywiązuje się do odporności łańcuchów dostaw i zrównoważonego rozwoju. Rozszerzamy kryteria podejmowania decyzji i uwzględniamy w firmie bardzo zróżnicowane perspektywy. Jest to podejście skomplikowane, ale prowadzące do właściwych decyzji, co oznacza również, że musimy podejmować ryzyko. Obecną sytuację można zasadniczo zwizualizować jako promienie zbiegające się w wyniku przejścia przez szkło powiększające: Istnieje jednostronna zależność od indywidualnych źródeł dostaw, co naprawdę podkreśla wagę strategii ograniczania ryzyka na szczeblu politycznym. Nasze uzależnienie od rosyjskiego gazu, półprzewodników z Tajwanu i pierwiastków ziem rzadkich z Chin można zmniejszyć tylko w ramach sieci europejskiej lub w kontekście zachodnich wartości i środowisk.